Marketing auslagern, ohne eigene Ressourcen zu binden

Wo die Zeit in Wirklichkeit hingeht

Wer die Kosten einer Agenturzusammenarbeit zusammenzählt, rechnet üblicherweise das Honorar und das Mediabudget. Beides steht im Angebot. Nicht im Angebot steht der Aufwand, den die Zusammenarbeit im eigenen Haus verursacht, und er ist selten klein:

• Briefings und Nachbriefings, weil die erste Fassung nie alles enthält, was die Agentur wissen muss.
• Freigabeschleifen, in denen Texte, Motive und Zielgruppen intern durch mehrere Hände gehen.
• Regeltermine, die stattfinden, weil sie im Kalender stehen, nicht weil es etwas zu entscheiden gibt.
• Reportings, die gelesen, verstanden und intern weitergereicht werden müssen.
• Rückfragen im Tagesgeschäft, die in Summe mehr Zeit kosten als die Termine.

Der entscheidende Punkt daran ist nicht die Höhe des Aufwands, sondern wer ihn trägt. Er fällt bei Menschen an, die eigentlich etwas anderes tun sollten, im Mittelstand meistens beim Geschäftsführer selbst, in größeren Häusern in einer Marketingabteilung, die parallel ihr eigenes Programm fährt. Und er wächst mit der Zahl der beteiligten Dienstleister, weil jede zusätzliche Agentur nicht nur ihre eigene Abstimmung mitbringt, sondern auch die Abstimmung untereinander.

Das Gegenmodell: einmal festlegen, dann ausführen

Die Alternative dreht die Reihenfolge um. Statt Aufwand über die Laufzeit zu verteilen, wird er vorne gebündelt und danach nicht wiederholt.

Phase eins: die Vereinbarung. Sie findet mit der Unternehmensleitung statt, nicht mit einer Abteilung, und zwar aus einem sachlichen Grund: Was hier entschieden wird (Ziel, Budgetrahmen, Vergütungsmodell, Grenzen der Darstellung, Umgang mit den Anfragen), ist Leitungssache und nicht delegierbar. Diese Phase ist bewusst gründlich. Sie ist die einzige, in der wir wirklich Zeit brauchen.

Phase zwei: die Ausführung. Kampagnen, Strecken, Texte, Kanäle, Technik, Optimierung: vollständig in unserer Hand, innerhalb der vereinbarten Grenzen. Kein Briefing, keine Freigaberunde, keine Ressourcen aus dem Unternehmen. Was der Auftraggeber sieht, sind die Ergebnisse, die bei ihm ankommen: Anfragen, Termine, Abschlüsse, unterschriebene Verträge.

Phase drei: die Anpassung. Kommunikation gibt es dann, wenn eine Entscheidung ansteht, die über die Vereinbarung hinausgeht: Skalierung, neues Produkt, neuer Markt, geänderte Regulatorik. Das ist ein Gespräch unter Unternehmern und dauert selten lange.

Was in der Setup-Phase geklärt sein muss

Damit die Ausführung ohne Rückfragen läuft, muss die Vereinbarung sechs Dinge eindeutig regeln. Bleibt einer dieser Punkte offen, kommt die Abstimmung durch die Hintertür zurück.

Punkt	Was festgelegt wird
Ziel	Die eine Größe, an der gemessen wird – Anfrage, Termin, Abschluss oder bestandener Vertrag
Menge und Tempo	Wieviel davon, in welchem Zeitraum, mit welcher Obergrenze
Grenzen	Was inhaltlich, rechtlich und gestalterisch nicht gesagt oder getan werden darf
Annahme	Wer die Anfragen entgegennimmt, in welcher Zeit, über welche Schnittstelle
Rückmeldung	Welches Signal aus dem Vertrieb zurückkommt, damit die Aussteuerung lernt
Geld	Vergütungsmodell, Budgetrahmen, Entscheidungsschwelle für Erhöhungen

Der fünfte Punkt ist der, an dem das Modell in der Praxis am häufigsten scheitert, und ausgerechnet der, der am wenigsten Aufwand macht. Es geht nicht um einen Bericht, sondern um ein technisches Signal: verwertbar oder nicht, abgeschlossen oder nicht. Ohne dieses Signal steuert jedes Werbesystem weiter auf abgeschickte Formulare statt auf Umsatz. Warum das so ist, steht ausführlich unter Attribution bei langen Wegen und Leadqualität messen.

Warum wir keine Reportings zum Selbstzweck produzieren

Ein Bericht ist kein Ergebnis. Er ist eine Beschreibung von Arbeit, und je aufwendiger er ist, desto mehr Leistung steckt in der Beschreibung statt in der Sache. Wir kennen den Mechanismus aus der eigenen Branche: Monatsreports, deren Erstellung Tage kostet, deren Kennzahlen am Klick enden und deren Zweck vor allem darin besteht, Beschäftigung nachzuweisen.

Unsere Messgröße ist stattdessen die, die beim Auftraggeber selbst ankommt und dort nachgezählt werden kann: Anfragen im eigenen System, Abschlüsse in der eigenen Buchhaltung, Verträge in der eigenen Akte. Das ist die einzige Zahl, die niemand aufbereiten muss, weil sie ohnehin im Haus entsteht. Wer darüber hinaus Kennzahlen für interne Zwecke braucht – für die Revision, den Beirat oder die eigene Planung –, bekommt sie in der vereinbarten Form und im vereinbarten Rhythmus. Unaufgefordert und als Nachweis von Beschäftigung produzieren wir sie nicht.

Die Abgrenzung: eigenständig heißt nicht unbegrenzt

Eigenständige Ausführung ist eine Frage des Vertrauens, aber sie darf keine Frage der Auslegung sein. Deshalb gehört zur Vereinbarung immer ein klar beschriebener Rahmen: was in unserer Verantwortung liegt und was ausdrücklich nicht.

In regulierten Bereichen ist diese Grenze nicht nur eine Frage der Ordnung, sondern Voraussetzung der Zusammenarbeit. Wir erzeugen Nachfrage, bauen die Strecke und führen bis zur Unterschrift; die erlaubnispflichtige Tätigkeit selbst, also Beratung, Vermittlung und Entscheidung, bleibt beim Auftraggeber oder bei seinen zugelassenen Partnern. Was das je Branche konkret bedeutet, steht bei den Branchen: bei Banken die Abgrenzung zur Anlage- und Kreditberatung, bei Versicherungen die Vermittlereigenschaft, bei Genossenschaften die Prospektfrage, im Gesundheitsbereich das Heilmittelwerbegesetz.

Beaufsichtigte Unternehmen prüfen zusätzlich, wie ein Dienstleistungsverhältnis aufsichtsrechtlich einzuordnen ist. Werbe- und Marketingleistungen werden dabei üblicherweise nicht als Auslagerung geführt, sondern als sonstiger Fremdbezug; entscheidend ist, ob die bezogene Leistung eine Funktion ersetzt, die das Institut selbst erbringen müsste. Seit der jüngsten MaRisk-Novelle muss diese Einordnung schriftlich begründet werden. Die Entscheidung trifft das Institut; wir liefern dafür die Angaben zu Leistungsumfang, Datenflüssen und Grenzen, die dafür gebraucht werden.

Wann dieses Modell nicht passt

Es wäre unseriös, das Modell als überlegen zu verkaufen. Es ist auf bestimmte Voraussetzungen gebaut, und wo die fehlen, ist die klassische, eng abgestimmte Zusammenarbeit die bessere Wahl. Vier Fälle sprechen dagegen:

Das Ziel ist nicht messbar. Bekanntheit, Image, Positionierung sind legitime Ziele, aber sie liefern keine Größe, an der eine eigenständig arbeitende Agentur sich ausrichten kann. Ohne messbares Ziel braucht es Abstimmung, weil sonst niemand weiß, ob es läuft.

Die Marke verlangt Freigaben. Wo jede Außenkommunikation durch Markenführung, Rechtsabteilung oder Konzernvorgaben laufen muss, ist die Freigabeschleife kein Ballast, sondern Teil der Aufgabe. Dann ist Geschwindigkeit nicht das Kriterium.

Es gibt keine Rückmeldung aus dem Vertrieb. Wenn niemand zurückmeldet, was aus den Anfragen wurde, fehlt die Grundlage für jede Optimierung. Dieser Punkt lässt sich beheben; er gehört dann in die Setup-Phase, bevor es losgeht.

Die Leitung will die operative Steuerung behalten. Manche Unternehmer wollen nah an den Kampagnen sein, und das ist legitim. Nur widerspricht es diesem Modell, und man sollte sich vorher für eines von beiden entscheiden statt hinterher darüber zu streiten.

Wie wir arbeiten

Wir sprechen Ziele und Regeln mit dem Inhaber oder der Geschäftsführung ab und führen danach eigenständig aus. Wir binden keine Mitarbeiter, keine Marketingabteilung und keine internen Ressourcen unserer Auftraggeber, wir arbeiten mit eigenem Team, eigener Technik und eigenem Mediabudget. Gemessen werden wir am vereinbarten Ziel: an Anfragen, an Abschlüssen, an unterschriebenen Verträgen, je nachdem, was vereinbart wurde.

Das ist keine bequemere Variante derselben Sache, sondern eine andere Aufteilung der Verantwortung: Wir übernehmen die Ausführung vollständig und tragen damit auch das Risiko, dass sie funktioniert.

Häufige Fragen

Kann man Marketing komplett auslagern, ohne eigene Mitarbeiter einzubinden?

Ja, unter vier Bedingungen: Das Ziel ist als Zahl definiert, die Grenzen sind schriftlich festgelegt, die Anfragen werden auf einer vereinbarten Schnittstelle angenommen und aus dem Vertrieb kommt ein technisches Signal zurück, was daraus wurde. Sind diese vier Punkte im Setup geklärt, braucht die laufende Arbeit keine internen Ressourcen mehr.

Wieviel Zeit muss ich als Geschäftsführer einplanen?

Der Aufwand liegt fast vollständig am Anfang, in der Festlegung von Ziel, Grenzen und Schnittstellen. Danach entsteht Gesprächsbedarf nur noch bei Entscheidungen, die über die Vereinbarung hinausgehen: Skalierung, neue Produkte, neue Märkte, geänderte Regulatorik.

Arbeitet ihr nicht mit unserer Marketingabteilung zusammen?

Wir stimmen uns mit der Leitung ab, nicht mit Abteilungen, und binden im laufenden Betrieb keine Mitarbeiter. Das ist keine Abgrenzung gegen die Marketingabteilung, sondern eine Entlastung: Ihr eigenes Programm läuft unberührt weiter, während unsere Strecke daneben eigenständig arbeitet.

Wie kontrolliere ich die Arbeit ohne monatliche Berichte?

An dem, was bei Ihnen ankommt. Anfragen laufen in Ihr System, Abschlüsse in Ihre Buchhaltung, Verträge in Ihre Akte; diese Zahlen entstehen ohnehin bei Ihnen und müssen von niemandem aufbereitet werden. Ein Bericht über Klickpreise ersetzt diese Kontrolle nicht, er verdeckt sie eher.

Ist eigenständige Ausführung mit Compliance-Anforderungen vereinbar?

Sie ist es, wenn der Rahmen sauber beschrieben ist. Eigenständig heißt innerhalb vereinbarter Grenzen, nicht unbegrenzt: Die erlaubnispflichtige Tätigkeit bleibt beim Auftraggeber, die zulässige Darstellung wird vorab festgelegt, und die Angaben zu Leistungsumfang und Datenflüssen liefern wir für die interne Einordnung zu.

Was passiert, wenn das vereinbarte Ziel nicht erreicht wird?

Das gehört in dieselbe Vereinbarung. Je nach Modell greift eine erfolgsabhängige Vergütung ohnehin erst beim Ergebnis, oder es ist ein Punkt festgelegt, an dem beide Seiten neu entscheiden. Welches Vergütungsmodell wann trägt, steht unter Erfolgsbasierte Vergütung.